柳传志杨元庆（柳传志为何选择杨元庆接班）

日期：2022/05/01 11:06:22图片：未知人气：+

1988年，联想公司第一次在报纸上打出了招聘广告。在此次招聘录用的58名新员工中，有两位年轻人日后成为柳传志的接班人选，一位是25岁的郭为，一位是24岁的杨元庆。

当时负责面试的人员日后在接受采访时坦陈：“那时候真看不出他们有什么特别的天赋。”

那一批录用人员里还有一位年轻人叫孙宏斌，现在是融创中国的董事长。当年在联想也曾经被柳传志重点培养，后期因与柳传志发生了激烈的冲突，而离开了联想。（关于孙宏斌与柳传志的冲突，可以参考作者另一篇文章《孙宏斌当年在联想因何入狱......》）

杨元庆、郭为、孙宏斌

郭为，1963年出生于河北省秦皇岛市一个干部家庭，中国科学技术大学管理学硕士。郭为比杨元庆早入职10个星期，在杨元庆进入公司前便崭露头角。

联想公司1988年4月18日在人民大会堂举办的“进军海外誓师大会”，就是由郭为负责筹办。会议组织得十分圆满，柳传志非常满意。大会结束当天，柳传志把郭为找来问他想做什么，他说希望去做销售员。柳传志没答应，安排他做了公关部经理，此时距郭为入职联想还不到30天。

1988年香港联想成立，44岁的柳传志

1990年，当时的企业部经理孙宏斌能力超群，创办13家分公司业绩斐然。但因为年轻气盛，公开与联想总公司叫板。企业部员工只拥护孙宏斌，而不服从柳传志的管理，甚至属下喊出“卷款走人”的提议，结果孙宏斌因挪用公款而被送进监狱。企业部下属分公司处于群龙无首的混乱局面，而且有资金被卷走的风险。

孙宏斌

情急之下找谁来接手这个烂摊子，柳传志有些犯难。公司老人大都来自于原来科研所，都老谋深算，知道这是吃力不讨好的活，都不愿意趟这摊浑水。

公司的新人基本上都是和孙宏斌同期入职的，对公司老人压制年轻人大多心有不满。派新人去会不会把本就混乱的态势再火上浇油，柳传志确实不容易做这个决定。

当务之急，已经没有时间犹豫，柳传志冒险启用公关部经理郭为。柳传志当时也许还有一个目的，就是考验一下这个年轻人，到底站在哪一边。

郭为

郭为在被委以重任之前，也认为总公司对企业部的处理压制了年轻人的干劲，也是有一点意见。

但是当接到接替孙宏斌的任命，要求立即对13家分公司查账的任务之后，郭为迅速进入了角色。作为一个职业经理人，能否在局势不很明朗的情况下快速找准角色，是一项至关重要的素养。

郭为明白自己可以对公司的处理方式有个人的想法，但防止公司资金损失，快速恢复分公司运营，是自己当前责无旁贷的工作职责，不能有任何犹疑。至于这个工作会不会得罪人，会不会有人身危险，都顾不上考虑。

这确实是一个矛盾漩涡，甚至有人要跟他玩命，因为一查账就可能被发现经济问题。郭为事后说：“心里有点害怕。”他的助手给他一个喷雾装置，随身携带用于防身。

但郭为此人一向知难而进，越是逆境越是斗志昂扬。他带领“五人小组”马不停蹄，不分昼夜，由华北到西北，再从华南到华东，到了这一年年底，跑遍了所有分公司。

调查结果证明，企业部的分公司还是取得了一定的成绩，过去一年共创造了1038万利润，投资回报率达到75.4%。当然问题也不少，账目混乱，疏于管理，丢失价值200多万商品，积压1514万元货物，欠公司1869万元。

郭为大刀阔斧，把成都公司经理撤职，重庆公司关门，武汉和长沙公司换了经理。分公司业务迅速恢复生机，在后来的一年中卖了全公司一半的个人计算机。

也是从这时开始，郭为在公司里获得“替老板堵抢眼”的评价，柳传志对郭为的信任又到了一个新的层次。

此时的杨元庆，还是一个默默无闻的底层销售员。

杨元庆，1964年出生于安徽合肥一个医生家庭，本科毕业于上海交通大学，中国科学技术大学计算机硕士。杨元庆比郭为小一岁，性格和郭为几乎截然相反。杨元庆内敛，讨厌交际。郭为脑子灵活，开放张扬。

杨元庆当年是抱着到企业做研发，有机会出国的想法来到了联想。入职后在全程计算机辅助设备部工作，大家把这个部门简称为CAD。主要业务是作为惠普的代理商，销售惠普绘图仪。他不喜欢做销售，总想换部门。

不过，他是那种无论干什么工作，只要答应做了，就一定要做到最好的性格，所以他的销售业绩非常优秀。

1992年，联想微机成为公司新的希望，公司调兵遣将把精锐之师投向微机。那时柳传志眼里还没有杨元庆，他把当时CAD的部门经理陈小明调出来统帅微机部。杨元庆因业绩突出，接替陈小明的位置任部门经理，正式开始进入中层管理队伍。

同一年，郭为被提升为联想集团助理总裁兼企划部经理，开始正式进入总裁室，在柳传志身边工作。企划负责人的郭为当年创作的广告语“人类失去联想，世界将会怎样”，直到现在很多人还记忆犹新。

杨元庆任职CAD部门经理以后，与惠普公司管理人员有了更多的接触机会。他了解到了惠普的销售模式，被惠普的庞大销售网络迷住了。他和下属们商量：“既然惠普能建立起来以惠普为核心的遍及世界的代理网络，那么我们是否也能建造起来以联想为核心的销售网络。”

杨元庆说干就干，他率领一小队人来到北京中关村大街的十字路口，大家朝着四个方向，说声“一二三”，各自开步走。沿街道两侧看见卖电脑的商店就进去，问人家愿不愿意做联想的代理商，销售惠普绘图仪，按照营业额3%作为回报。代理合同几乎完全照搬惠普给联想的代理协议制定而成。

惠普非常认可杨元庆的销售力度，又把一款新产品——第一代喷墨打印机交给联想代理，还把授权书上的“dealer”改成“wholesaler”。“dealer”是指你只能把货卖给用户，就是所谓的直销。“wholesaler”是可以卖给另一个中间商，当时国内还没有人翻译过这个词，惠普就把它起名叫分销。联想成为当时惠普在中国的第一个和唯一的分销商。

杨元庆在2年时间里，把CAD部门的销售额从3000万做到3个亿。

1994年杨元庆离开CAD后，这个部门还能连续4年保持年均83%的增长幅度，这都依赖于杨元庆当年模仿性开创的联想分销网络建设。这段成功的经验为日后杨元庆开辟更大的战场打下了伏笔。

正当杨元庆心无旁骛地在销售前线冲锋陷阵的时候，联想集团可是山雨欲来风满楼的态势。柳传志与联想当时的总工程师倪光南针对“技工贸”还是“贸工技”的战略方向发生激烈冲突，两个人的矛盾已经公开化。他们不再是并肩战斗的战友，而是剑拔弩张的对手。集团的其他管理人员处于左右为难的境地。

柳传志、倪光南

此时的郭为已担任助理总裁兼财务部经理，柳传志做了一个决定，把郭为调出北京，到惠州担任大亚湾工业投资公司总经理。

柳传志已经开始把郭为作为接班人之一来培养，调到外地一方面是为了保护他，避免他陷入无谓的人事纠纷。另一方面是为了继续锤炼，让他到面临困境的生产基地去历练心智和能力。

柳传志在培养郭为的同时，也开始注意到杨元庆。因为他发现这个年轻人不仅把CAD的销售业绩做得非常好，而且从来不让自己搅在那些乱七八糟的事情里面。

1994年，计算机行业已经进入竞争的白热化。国产微机生产企业基本溃不成军，无奈纷纷寻求与外国公司合作，长城和IBM，方正和DEC，四通和康柏。电子部的一位官员说：“一家外国公司加一个中国公司，能打败中国一个行业，真不知道有谁还会再做国产微机”。

柳传志做出决定，成立联想微机事业部，由杨元庆担任事业部总经理。这是联想首次采用事业部制，是组织机构的一次重大变革。与微机有关的研发、生产、销售、物流供应和财务运作等部门全部交给杨元庆管理，这是原来四个副总裁拥有的权利。

联想微机事业部成立大会

柳传志多年以后承认，当时成立微机事业部，就是死马当活马医，把杨元庆推出来是拼命赌上一把。柳传志在成立大会上对大家说：“大家要明白，如果这一关我们过不去，联想微机事业必死无疑”。

当时联想微机的销售额只占联想集团总销售额的12%，集团利润中大部分靠代理产品得来。如果此次事业部改革失败，联想今后的发展方向，以及杨元庆的人生履历都会与今天截然不同。

当时所有人都拿怀疑的眼光打量杨元庆，杨自己也没什么信心。他离开CAD时曾与他多年的助手林杨沟通，表示CAD目前代理惠普业务的前途非常光明，而微机事业很难有所作为。

不过我们前面说了，杨元庆是那种不论是否喜欢，要做就一定要做到最好的性格。杨元庆说：“我是一个不怕压力的人，喜欢挑战。另外，我做事情喜欢轻装上阵，从不瞻前顾后，患得患失。”

轻装上阵的杨元庆没有浪费这次机会，联想新少帅，背水一战，一战成名！

杨元庆首先进行部门整合后的人员精简，原有的300多人只留下112人。同时赢得两位元老的支持，50岁的曹之江和年龄更大的袁葆玑，都是在技术上出类拔萃的前辈，他们虽然在职务上是杨元庆的助手，但杨元庆始终称呼他们为“老师”，这两个人对联想微机的产品研发和质量管理起到至关重要的作用。

当时市场上的品牌电脑价格都非常昂贵，中国的绝大多数家庭都无法承受，所以往往会选择相对便宜的兼容机。

杨元庆提出，“我们既然是一个中国的电脑品牌，就不要把自己定位在阳春白雪的高位置上。”他改变了原来联想电脑的定位，提出经济型电脑的方向，让中国家庭能买得起。这种把品牌电脑定位为经济型的创意，无论在联想公司还是在我国当时的计算机行业，都是首次。

从左至右：求伯君、雷军、杨元庆、柳传志、沈家正

当时的联想微机虽然称为“国产品牌”，其实只有商标是自己的，其他一切全靠进口，甚至连机箱和包装箱都产自台湾。

杨元庆要求属下想尽一切办法在保证质量的前提下，最大程度降低进货成本。他们利用几个相互竞争的供应商开展竞标，再通过批量进货，把键盘、磁盘、驱动器等配件和组合件成功压低进货价。当时市面上品牌电脑都要3万元一台，联想的“E系列”经济型电脑降到了1.6万元。杨元庆要求继续降，他告诉属下：“还有空间，还有机箱，还有包装箱，还有包装箱里面的泡沫！”

最终他们在国内找到机箱生产厂家，虽然钢板要薄一些，但价格只有200元，是进口机箱的八分之一。

1994年5月，联想电脑“E系列”大批上市，报纸醒目位置报道：“联想电脑是国内首家报价在1万元以下的品牌386电脑。”

30天以后，微机事业部销售联想微机5500套，第一季度销售目标提前15天完成，杨元庆领导的微机事业部首战告捷。

这一年，曾经的联想企业部经理孙宏斌因在狱中有优秀表现，提前出狱。

杨元庆没有停下革新的脚步，他大胆废除了原有的联想直销体系，建立彻底的代理制。杨把公司原有的100多个销售员只留下18人，称为“18棵青松”，这个比喻出自于现代京剧《沙家浜》里的18个战士，杨元庆要带领他们除旧布新。

把直销改成代理，在联想微机崛起的道路上是至关重要的一环，是一个关乎当年联想微机生死的重要转变。

杨元庆关于“代理渠道”的思路来自于惠普，他把惠普作为自己的老师，几乎全盘复制了惠普的销售模式。前辈用10年心血建立起来的直销模式就这样被毁掉了，公司很多老人反对，因为风险太大，当时联想微机80%都是依靠直销完成。

这时的杨元庆得到了柳传志的绝对支持，杨元庆放开手脚大胆布局，把“18棵青松”派出去，把全国分成六个销售大区。

杨元庆差不多走遍了每一个省，每到一地就恳求人家给联想微机做代理。开始的时候找的都是大的商家，可那时大经销商不认联想，更不认杨元庆，有的经销商说：“咱们两家公司也差不了多少，要不你给我做代理吧。”

杨元庆碰壁后，只好寻求小公司。他带着销售满大街找电脑商店，联想微机的第一批代理商几乎都是三五个人的小公司。

杨元庆用了“渠道”这个新概念来形容代理商，他说渠道就像水管，水流的多还是少，关键在于厂家，不在于代理商。你的产品性价比好，你的销售政策好，代理商能挣到钱，渠道才会顺畅。杨元庆后来在采访中谈到渠道时表示：“我从惠普学到的最重要的东西，就是‘让渠道赢’。”

1994年底，联想在全国拥有了200家代理商，电脑销量增长100%。

1995年，为了把微机的销售业务伸得更远一些，在代理商与公司之间建立更稳定的联系，杨元庆决定在中心城市建立办事处，第一批办事处设在上海、武汉、西安。

26岁的陈绍鹏是西安办事处的主任，他负责的销售区域是西南和西北大区。他在成都发展的一个叫杜霆的代理商是联想众多成功代理商的代表。

杜霆的小公司当时只有三个人，但他有一腔热血，而且眼光独特。当时联想的政策是每个季度结算代理费和奖金，销售80万元以上奖励3%，销售150万元以上奖励4%，而且还1:1的广告费，代理商拿出一元钱的广告费，联想就给他加上一元钱。杜霆一算账，知道自己至少可以得到18%的毛利润，更重要的是联想的业务代表与众不同，那些大品牌的业务代表都很牛的，高高在上。而联想的这个小伙子天天和他泡在一起，跟着他一起着急想办法卖货，有点兄弟的感觉。

杜霆用了三年时间，把联想微机年销售额从600台增加到6万台，比成都最大的国有商店销售的外国微机还要多。店面越做越大，员工增加到100多人。他还给自己买了一辆宝马轿车，车里随时装满了联想微机的广告彩页和宣传单。

1995年，中国市场个人电脑销量前10名，国产品牌只有联想一家，前四名是康柏、AST，IBM，惠普，联想排在第五，市场占有率6.6%。

联想当年的品牌标识

当时国外的微机大品牌都在争抢东南沿海发达地区，他们忽略的西南、西北、东北和中部的广大欠发达地区，被杨元庆的属下成功占领。并且杨元庆已经以这些地区为根据地，正在准备一场面向全国市场的反击战。

1994年的郭为是在苦闷中熬过来的。他接手的大亚湾投资公司，当年以每平方米120元的价格在惠州西部小山脚下购得50万平方米土地，建设“联想科技城”。计划把与电脑有关的企业吸引过来，还能坐收土地增值之利。

可是因为政府紧缩政策地价下跌，而且招商也不顺利，至少五分之四的土地荒着，地价跌去70%，正在修建的厂房一片狼藉，施工质量和成本完全失控。

柳传志此时根本无暇搭理他，集团也无法提供实质性支持，一切只能靠自己。郭为和他的助手硬是通过撰写可行性报告、举办奠基仪式、媒体宣传等措施，把这个烂尾工程包装成“亚洲最大的板卡生产基地”，实现了项目的成功转型。

郭为再一次证明了“替老板堵抢眼”的评价不是浪得虚名。

随着杨元庆对微机业务方面大刀阔斧的改革，他与其他几位元老、副总裁之间的冲突也越来越多。

杨是那种认死理的人，信奉公正的原则，而且没有一点弹性。他的部下都说他“眼睛里揉不进一粒沙子”，只要他认为有道理的事情就坚定不移，即使遇到天大的阻力也不肯妥协。

可是这样一来，他和其他几位副总裁的关系搞得非常紧张。旧的矛盾还没解决，新的冲突又来了，而且一次比一次更加激烈。

他坚持要把分公司在销售价格方面的特权收回，与所有代理商一视同仁，导致了与分管各分公司的常务副总裁李勤的激烈争执，互不相让。公司总裁室要将杨元庆的得力干将刘晓林调离微机事业部另任新职，他又坚决不肯。

到了1995年底，公司高层领导中的冲突达到了顶点，杨元庆以一人之力对抗他的前辈们。

柳传志后来回忆说，“杨元庆就是觉得自己对得不得了，完全不注意其他人的感受。”

公司里面一再发生的冲突让柳传志做了一个决定，一定要让这个年轻人在有些事情上学会妥协。

1996年年初的一个晚上，杨元庆和他属下的全体高级管理人员奉命来到公司505会议室。杨和他的属下坐在长条桌的一侧，正在说笑之间，大门洞开，柳传志、李勤和曾茂朝三人排着队走进来，表情严肃，目不斜视。

柳传志选择了对面的椅子坐下，连句寒暄也没有，一通斥责劈头盖脸泼将过来。他说微机事业部虽然很不容易，功劳很大，但是太不顾周围人的感受，想怎么样就怎么样。他让自己的目光直逼杨元庆，毫不容情地说:“你不要以为你得到的这一切都是理所当然。你这个舞台是我们顶着巨大压力给你搭起来的。在各种力量的矛盾中，你本应和大家和衷共济，逐步确立你的地位，争取更大的舞台，更大的天地。你不能一股劲地只顾往前冲，什么事都来给我柳传志讲公平不公平。你毫不妥协，要我如何做？”

柳传志说话的调门越说越高，说到最后当场宣布两项决定：“第一条，杨元庆一年内必须做出几件妥协的事情；第二条，刘晓林即刻调任企划部任职。”

杨元庆觉得自己应该说点什么，可是只说了一句“我们一番辛苦，没有想到…”就再也说不下去，失声哭起来。等到杨元庆平静下来，表示接受批评，三位前辈起身离去。

会散了，年轻人不愿回家，一起出去散心。路过新世纪饭店的时候，杨元庆忽然想到公司正在这里筹备微机展览，就说咱们进去看看还有什么没准备好。看完之后大家还是不肯散去，又找了一家小饭馆，一起喝点酒，说说话。当晚回到家，杨元庆一夜无眠。

第二天，杨元庆来到办公室，意外看到柳传志给他的一封长信。

元庆:

来香港后，虽然任务繁重，但对你的情况仍不放心。自我检查后，觉得这几年和你沟通少，谈的都是些你要解决的具体问题。客观原因是你和我都忙，主观原因是没有特别注意我们之间沟通的重要性。

我喜欢有能力的年轻人。私营公司的老板喜欢有能力的人才主要是为了一个原因能给他赚钱，有这一条就够了。而国营公司的老板除了这一条以外，当然希望在感情上要有配合。谁也不愿找个接班人，能把事做大，但和前任关系不好。开句玩笑，找对象如果对方光漂亮（相当于能力强）但不爱我，那又有什么用？

联想已经是一番不太小的事业了，按照预定的计划将发展到更大。此刻不对领导核心精心加以培养，将来就一切都是空话。

那么我心目中的年轻的领导核心应该是什么样子呢？一要有德。这个德包括了几部分内容:首先是要忠诚于联想的事业，也就是说个人利益完全服从于联想的利益。公开地讲，主要就是这一条。不公开地讲，还有一条就是能实心实意地对待前任的开拓者们——我认为这也应该属于“德”的内容之一。

在纯粹的商品社会，企业的创业者们把事业做大以后，交下班去应该得到一份从物质到精神的回报。而在我们生活的社会中，由于机制的不同则不一定能保证这一点。这就使得老一辈的人把权力抓得牢牢的，宁可耽误事情也不愿意交班。

我的责任就是平和地让老同志交班，但要保证他们的利益。另一方面，从对人的多方考核上造就一层骨干层，再从中选择经得住考验的领导核心。

另外，属于“才”和“德”边缘范围的内容是，年轻的领导者要凭他的无私和他对自己的严格要求，以及对他的伙伴的大度、宽容，自己有卓越的领导能力，还能虚心地看到别人的长处，不断反省自己的不足，等等优良品质使人心服。

你知道我的“大鸡”和“小鸡”的理论。你真的只有把自己锻炼成火鸡那么大，小鸡才肯承认你比他大。当你真像鸵鸟那么大时小鸡才会心服。只有赢得这种“心服”，才具备了在同代人中做核心的条件。

我是希望向这个方向去培养你的。当你由CAD部调到微机事业部，并在当年就把微机事业部做得有显著起色时，我的心中除了对事情本身成功的喜悦以外，更有一层对人才脱颖而出的喜悦。

在你开始工作后不久，诸多的矛盾就产生了。我是坚决反对对人求全责备。如果把一切其他人得到的经验硬给你加上去，会使得你很难做。我们努力统一思想，尽量保证环境对微机事业部的支持。事实证明了你的能力和不达目的誓不罢休的上进精神。

当事情进展到这一步，我应该更多地支持你发展优势，同时指出你的不足，注意如何能上更高的台阶。

而你在这时候应该如何考虑呢？我觉得应该总结出自己真正的优点是什么？自己的弱点是什么？到底联想的环境给了你哪些支持（这能使你更恰如其分地看待自己的成绩）？主动向更高的台阶迈进要注意什么？

当我心中明确了将来作为领导核心的人应该具备的条件以后，我对你要做的事是:

1）加强对你的全面了解。你自己也要抓住各个机会和我交流各种想法。不仅是工作上的，应该包括了方方面面的。2）加强和你的沟通，使你更了解我的长处和毛病，性格中的弱点，“后脑勺”的一面，这才能产生真正的感情交流。3）互相帮助。但更多的是我用你接受的方式指导你改正缺点，向预定的目标前进。

下面是我想从你那里得到的信息:

1）你是不是真有这份心思吃得了苦，受得了委屈，去攀登更高的山峰？2）你自己反思一下，如果向这个目标前进，你到底还缺什么？

好吧，就此搁笔。祝你如意！柳传志

这封信据说杨元庆一直保留着。

对于理性思维极强的杨元庆来讲，弹性思维的磨练与领导力的综合提升是一个不容易的过程。但这些并没有影响他始终保持对业务战线的警觉，因为他一直在准备着一场战役。

1996年初，一直在等待机会的杨元庆终于发现，由于国际市场微处理器的价格下降，原来定价15000元的奔腾75MHz降到9999依然有利可图。

1996年3月15日，联想微机第一次作为强劲的竞争者在全国市场主动出击，奔腾系列全线降价，入门级售价9999元，是当时市场第一款万元以下的奔腾电脑。

5月23日，杨元庆宣布再次下调价格，“奔腾120MHz”降价20%，每台9888元。

7月18日，“联想1+1，暑期送温情”活动，购买“奔腾/100”电脑加价200元，送一台价值1858元的惠普喷墨打印机一台。

杨元庆指挥的这一系列主动出击的战役，打了国外电脑品牌一个措手不及。再加上全国大力倡导民族工业、保护民族品牌的大形势下，可以说是天时地利人和，一举奠定了联想电脑在中国市场的领先地位。

1997年，联想市场占有率达到了10.7%，成为中国市场销量第一品牌。

联想奔月4000台式机

随着杨元庆与郭为的逐渐成熟，二人先后开始进入联想集团高管团队。

1996年，香港联想出现亏损，柳传志又把郭为调去香港担任香港联想集团副总经理，整顿香港联想。在郭为的整顿下，香港联想亏损情况出现好转。

1997年，郭为被任命为联想集团执行董事、高级副总裁，并兼任联想科技发展有限公司、联想系统集成有限公司总经理。

1998年，杨元庆任集团高级副总裁兼联想电脑公司总经理。在他的领导下，联想电脑继续位居中国市场PC销量第一，首次进入亚太前五。

两位少帅，两条战线，一位专一耕耘，一位四处救火，人品都值得绝对信任，能力更是有目共睹。到底把联想交给谁？柳传志必须要做出决断。

郭为是少年得志，杨元庆是后起之秀。郭为轻灵，杨元庆厚重。郭为思维敏捷，杨元庆脚踏实地。郭为的主意层出不穷，喜欢迎难而上，而且越是困难的时候斗志越坚，但却不善于步步为营。杨元庆的点子不多，但却拥有坚定的意志，认准了的道路就一步一步走到头。

郭为长时间在柳传志身边工作，长于运筹，善解人意，从感情上和互相了解的程度上考虑，柳传志倾向于郭为。

杨元庆似乎永远冲在第一线，只会玩儿命工作，一点人情世故也不懂。平时和柳传志除了工作上的请示，其他方面的交流非常少。但从联想发展战略角度考虑，柳传志倾向于杨元庆。

通用电气CEO韦尔奇也曾经在三个人中为自己挑选接班人，他对别人说：“那是我面临过的最困难也最痛苦的选择，整个过程几乎使我发疯。”但他还是咬紧牙关选了其中一个，而让另外两个走人。

但柳传志不想这样做，他不愿放弃其中任何一个，他希望把这两个爱将撮合到一起。

2000年，柳传志对杨元庆和郭为说：“咱们做一个试验，杨元庆为主，郭为积极配合，杨元庆好好对待郭为。”

杨元庆和郭为虽说同为公司副总裁，可是过去几乎从来没有在一起工作过，在心理上也是竞争的感觉更多些，彼此都对合作毫无准备。

工作中的冲突很快体现出来，杨元庆一心只想把联想微机卖得更好，而郭为扛着一大堆“最佳代理”的牌子，一心只想做“代理”。两人各自为政，彼此都不开心，于是都向柳传志诉说怨气和委屈。

事情到了这个程度，柳传志只好承认“一山不容二虎”。他看过太多的人事纠葛，知道这种情形下即使劝和也是徒劳，还会导致公司业务出现难堪的局面。

联想一分为二，主持联想品牌业务的杨元庆顺理成章地继承了公司名称、商标以及由此带来的价值40亿元的无形资产。

郭为曾设想为自己领导的公司起个“联想科技”一类的名称，杨元庆坚决不能同意分拆之后的两个公司共同使用“联想”。从公司制度和股市规则上来说，这也是不被允许的事。柳传志只好亲自出面，半是劝慰半是命令地要郭为“另找名字，另跑台子”。

郭为后来对属下员工谈起这事，还会眼圈发红：“当执委会正式做出这个决定的时候，我的情绪跌到了谷底，心中百感交集，说不清楚是痛苦是无奈还是不甘。我是联想第一个企业编制的员工，伴随着15年的发展历程，联想的名字已经在我心底打下永远磨不掉的烙印，我投入了自己全部的热情和心血，最后却不得不放弃，真是难以接受。”